创业公司怎么进行团队建设

创业公司一般成立时间短，发展速度较快；在一个不确定性的市场奋斗，很多项目不见得看清楚变现模式；公司未实现真正的盈利或者短期盈利能力较弱，风险系数较大；产品和市场上升空间大；并且一直在探索可规模化或可扩展性的模式OR改造和提升传统效能的模式。

1、认识企业

“企”这个字还是蛮有意思的，上面一个“人”，下面一个“止”，一个企业没人就变成“止业”。做好企业，你必须要洞察人心，了解人性，满足人欲，才能获得人心。

我想表达的一个重要观点：人是非常核心和重要的部分。

2、企业有运转的3个支柱

老板要懂人性、人欲和人心。

需要产品和服务，支撑业务模式的运转。知道我卖什么东西给客户，从而产生利润和价值，从而更好的往前走。员工各司其职，需要非常清晰的组织结构，一定的机制和流程，运营效率正常。使命、远景、价值观聚合了一批人，进来不能散在那里，这些人需要被组织，会有组织结构，需要评价，为了在评价的过程中有绩效评估和晋升发展。人才有三种需求：被组织、评价;被激励：(被认可尊重、分红机制、股权激励机制);被培养：所有的一切各尽其才去帮助他们去各取所需。

3、CEO应该掌握的关于组织、团队、人

4、业务目标、执行团队

业务目标：会分解到各个部分，最小化的闭环，业务策略和战术(市场、产品、销售、人事、运营)，通过沟通执行和监督机制进行上传下达;

执行团队人员招聘培训、人员发展绩效评估、管理规范和流程、团队文化建设、奖励和激励政策、数据分析与系统。

5、招聘工作五部曲

招聘是最核心的一块。一个人才需求的背后一定是一个管理问题的产生，存在一定的痛点，你是否了解清楚?你希望招的人是一个什么样的状态?我们会帮助CEO梳理岗位的需求。

● 分析岗位需求

任何一个招聘需求的背后是一个管理问题的产生。管理问题一定是一定管理痛点，希望解决什么问题，往上走和往下走应该怎样配合，这个人应该是个怎样的状态和能力解决这些问题。

很多时候CEO没有想清楚，HR需要和CEO一起梳理用人背后的问题。基于业务目标和组织现状招人，不求一步到位。

● 企业人物画像

需要他承担什么职责，解决什么问题、 需要怎样的能力结构，性格特征，特殊要求、 这样的人会在哪个领域或哪种类型公司出现、 是不是匹配文化特点能很好的契合匹配等， 一见钟情的人很容会死得很快，想清楚用什么样的条件来招聘他，画像不清楚也很容易招错人。

● 广开招聘渠道

招聘渠道很多：线上、线下、朋友、投资人、同事同学、社交网络、猎头，需要一定的匹配和筛选。

● 人才匹配筛选

面试做精准判断前提:需要不错的面试，甚至好几轮面试，面试需要系统和有一定的积累，一般有内部 团队面试和背景调查。有些核心高管的录用，建议先从项目合作开始，看配合程度、融入程度、专业度和业务理解力，也是可以深度调查匹配人才的推荐方法。

● 融入和磨合调整

入职只是开始，高管欢迎、沟通机制的建立、甚至需要重新梳理团队的责、权、利等，重点CEO不逃避冲突，需要很好的沟通机制，需要开放的去处理和面对。

6、培训培养

一般创业公司不太重视，培训不需要有完善的体系，只需要新人培训和管理人员培养上下点功夫。

新人培训一定要做，集中的价值观和文化、产品、服务、团队等各个层面了解，从中建立对公司、团队、自己的信心。

新人培训的核心内容参考：文化和制度40%，产品30%，技能类20%，目的是完成三个信心(对公司的、对产品和服务的信息、对自己的信心)的建立。

7、评估评价体系

创业公司到底用不用绩效，到底用KPI还是OKR， 评估很复杂在初期不合适。 核心有几点：业务目标是什么，然后围绕目标过程如何分拆，考核设定目标指标、过程指标、价值观评估就可以了。关键动作是什么，关键动作的结果是什么，简单有效就行。最简单的至少，管理层两周做一次review就够了，需要花时间和核心员工聊天。

8、管理机制与规范

再小的公司还是需要有的。

1)公司高压线(基于价值观的)、内部管理流程、外部服务流程;

2)员工薪酬奖金激励机制(标准在哪里)、员工晋升发展机(百人以上的公司需要)、股权激励机制。